Por: Iván Jiménez

2021: el año donde cada vez más instituciones inician su misión de agilizar sus prácticas y procesos, por supuesto, con el importante apoyo personas de alto desempeño. ¡Bravo!

Es muy relevante que desde el comienzo de una implementación de agilidad se tenga un diseño incremental base del modelo de gobierno que acompañará a las personas, procesos, técnicas y herramientas.

Este modelo, a la par de un equipo multidisciplinario de personas integradas por diferentes áreas, serán los encargados de cuidar que la instalación de la agilidad en la organización se haga de una muy buena forma. Llamemos a esta coalición Oficina de Transformación Ágil (OTA) y puede ser parte de la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) o una entidad paralela a esta. Si son independientes, deben tener constante y transparente comunicación o se van a meter el pie a menudo. A veces, deliberadamente.

Teniendo esta base orgánica, se logrará la claridad en los siguientes puntos:

1. Responsabilidades

Las personas que están directa e indirectamente involucradas con la implementación deben saber lo que se espera de ellas. Por ello, se necesita provocar la alineación hacia las responsabilidades que se tienen. Esto es bastante valioso para las personas que actualmente están en la iniciativa y para las que se integrarán a través del tiempo.

Qué relevante es dejar claridad en las responsabilidades desde el onboarding.

2. Herramientas

Para la gestión de iniciativas que se llevan con agilidad, es ideal tener una o dos herramientas. En el caso de que se necesiten herramientas para otro objetivo, se debe validar con la OTA la justificación de esta herramienta para evitar duplicidades y gastos de licenciamiento innecesarios.

3. Procesos y marcos de trabajo

Una situación muy común es la fragmentación de la implementación de marcos de trabajo ágiles. Esto ocurre cuando pasan alguna (o varias) de las siguientes situaciones:

a) Existencia de múltiples proveedores que están implementando agilidad y cada quien lo hace como mejor lo sabe/puede hacer, además de que suele no haber mucha estandarización entre ellos.

b) Diversas direcciones quiere implementar agilidad por su cuenta y se manejan diferentes “sabores” de la implementación, que normalmente no se mezclan bien entre sí.

c) Cuando se inicia una transformación, algo pasa y se termina y otras personas retoman los pedazos de lo que se quedó, reparándolo de formas muy emergentes, no tan adecuadas.

4. Maduración de la implementación

Es importante dar pruebas sociales desde el principio. Esto es, celebrar los éxitos y aprender de los fallos que ocurren en las iniciativas que se están realizando.

Con estas bases, se definirá un modelo de madurez que permita a la OTA guiar, apoyar y aplicar evaluaciones a los equipos o áreas que ya están manejando la agilidad. Esto con el fin de llevarlos hacia un esquema de mejora continua y radical, permitiendo no solo entender los valores y prácticas sino también utilizar esto como un vehículo hacia la cultura ágil tan necesaria en la organización.

Es entonces cuando estaremos listos para implementar un modelo orgánico de escalamiento (ojo: es hasta este momento, no antes. No comprendo por qué algunas empresas quieren buscar atajos a la agilidad apoyados de marcos de escalado ágil. No, eso no funciona).

Si ya sabemos cómo aplicar agilidad a nivel de equipos / equipos de equipos estamos entonces listos para adaptar el governance hacia la manera de manejar programas y portafolios de proyectos.

Tu receta de Agile Governance es única. Claro, puedes usar ingredientes populares que se usan en otras empresas pero siempre va a ser mejor preparar la receta base con ingredientes que tengamos en casa (con personas que sepan guiarte para hacer la preparación) para que les guste a las personas en casa (recordemos que el modelo Spotify solo funciona para Spotify).